Ключевые факторы успеха цифровизации
Строительная отрасль отстает в развитии. За последние 13 лет ее рост производительности составил всего 4%, тогда как в среднем по экономике — 16%. Рентабельность компаний достигла ~22%, но еще более показательно то, что они не используют до 96% информации со стройплощадки.
Повысить производительность поможет цифровое управление строительством — подход, при котором ключевые процессы проекта ведутся в единой цифровой среде и опираются на актуальные данные. Подход предлагает расти интенсивно — за счет прироста в эффективности, тогда как большинство компаний уже не могут расти экстенсивно, то есть увеличивать количество техники, бригад или объектов.
В статье эксперты ЦУС Академии собрали практические выводы, основанные на опыте внедрения цифровизации на 2 тысячах строительных объектов. Они помогут компаниям сложить реалистичное видение и выгодно инвестировать в цифровизацию.
Содержание:
- Четыре причины, почему компании не спешат с цифровизацией
- WIN-WIN на практике: когда и почему цифровизация окупается
- Портрет строительной компании, готовой к цифровизации бизнеса
- Как выбрать решение для цифрового управления строительством
- По какой модели внедрять
- Что определяет успех цифровизации
- Краткие итоги
Четыре причины, почему компании не спешат с цифровизацией
Если выгоды цифрового управления строительством очевидны, почему отрасль остается консервативной? На это есть четыре веские причины:
- Сложная цепочка участников: задействовано множество людей и подразделений, у которых разнится технологичная оснащенность; они используют разные каналы и сценарии работы. При таком раскладе легче договориться словесно или на бумаге, чем наладить совместную работу в цифровой среде.
- Малый горизонт планирования: текучка кадров в 30% при естественной норме до 7%, кадровый голод, долги и закредитованность, а также низкая обеспеченность контрактами — по данным Росстата, за 2025 год она составила 2 месяца. Инвестиции в цифровизацию откладываются, потому что есть более насущные проблемы.
- Консервативность и низкая цифровая грамотность сотрудников: фокус на стройплощадке и другие управленческие практики сохраняются десятилетиями. Руководитель предпочтет найти дешевый кирпич, а не выстроить процесс и разобраться, где бригады теряют часы. А еще стройка стоит на последнем месте по применению ПК и интернета — привычки мешают внедрить даже базовые технологии вроде компьютера, не говоря уже о цифровых платформах.
- Недостаточное понимание, сколько прибыли принесут вложения: расходы видны сразу, а выгоды не кажутся гарантированными или не оцифрованы должным образом. Поэтому важно считать и то, сколько цифровизация приносит бизнесу строительной компании, то есть определять экономический эффект цифровизации.
Последний пункт связан с аргументами в пользу цифрового управления строительством и пониманием инвестиционного подхода к цифровизации, одинаково необходимого для вендора и строительной компании. Раскроем это подробнее в статье.
Показатели цифровой трансформации в строительстве
Индекс цифровой зрелости отраслей России — 17 место из 18, опережает лишь операции с недвижимым имуществом (источник: исследование НИУ ВШЭ от 2022 года).
Доля цифрового ПО в строительстве — 3% РФ, в сравнении: в Китае доля составляет 8%, в Штатах — 20% (источник: статья СПб ГАСУ на 2024 год).
Вклад строительства в цифровизацию — до ~1% от выручки, когда ритейл вкладывает до 5%, а финсектор — до 20%. Доля расходов страны на «Цифровую экономику» — 14 место из 18 (источник: исследование Минцифры и ВШЭ 2023 года).
Затраты российского строительства на цифру в 2024 году — 81 млн долларов, что менее 1% от общемировых затрат и почти в 50 раз меньше, чем у североамериканского региона, тогда как наш ВВП был меньше только в 15 раз (источник: оценка аналитиков Strategy Partners).
Строительство вкладывает в цифровую трансформацию в разы меньше, чем другие отрасли, и это напрямую отражается на результатах. Пока ритейл и финансовая отрасль извлекают выгоду из использования данных и автоматизации, стройка продолжает терять прибыль. Таким образом, отставание в цифровизации превращается в отставание в эффективности.
Узнайте, какую выгоду принесут сквозные процессы при внедрении цифровизации — скачивайте бесплатное руководство
WIN-WIN на практике: когда и почему цифровизация окупается
Цифровизация — это инвестиционный проект, выгода от которого появляется не сразу. Чтобы увидеть ее, строительная компания должна мыслить не текущими затратами, а эффектом на горизонте нескольких лет. Для трезвой оценки цифровизации важно разделять TCO и ROI.
TCO — это вся стоимость владения системой: лицензии, внедрение, обучение сотрудников, доработки и дальнейшая поддержка. ROI — это окупаемость проекта: 100% означает, что инвестиции вернулись, выше 100% — проект начал приносить прибыль.
В таблице ниже показана типовая динамика этих показателей во времени. На старте TCO быстро растет — компания инвестирует в обучение и внедрение. При этом ROI почти не увеличивается: система только осваивается. Примерно к 15 месяцу проект выходит на самоокупаемость, а дальше начинает приносить ощутимый экономический эффект.
| Продолжительность внедрения | ТСО | ROI | Стадия проекта |
| 0 — 3 месяца | стремительно растет | отсутствует | Обучение пользователей |
| 6 месяцев | 50% | медленно растет | Внедрение ПО |
| 9 месяцев | 80% | стремительно растет | Опытно-промышленная эксплуатация |
| 15 месяцев | замедляет рост | 100% | Промышленная эксплуатация |
| 24 месяца | затраты идут только на поддержку ПО | 200% | |
| 36 месяцев | 300% |
Цифры условные, но они наглядно показывают принцип: цифровизация дает устойчивый финансовый результат при системной работе с ней. Для устойчивой окупаемости проекта работают обе стороны:
→ Строительная компания должна быть готова пройти этап изменений: первые месяцы требуют вовлеченности руководства, дисциплины и пересборки процессов. Зато после компания получает рост производительности и снижение потерь, которые перекрывают первоначальные вложения.
→ Вендор должен быть готов снизить барьер входа и инвестировать в клиента: предлагать гибкую финансовую модель, подключать команду внедрения, делиться методологией и экспертизой. Эти вложения окупаются, когда компанию устраивает продукт, сервис, условия — она становится постоянным клиентом.
В итоге WIN-WIN — это партнерство, основанное на долгосрочности и общей ответственности за результат. Вендор получает устойчивого клиента и возврат инвестиций в экспертизу, строительная компания — управляемость, прозрачность процессов и экономический эффект от цифровизации. Обе стороны выигрывают.
Наири Вардеванян, руководитель отдела продаж ООО «Осмокод»
Мы в ЦУС смотрим на клиента через призму LTV — долгосрочной ценности сотрудничества. Если видим, что через полгода нас с проектом не будет, отказываемся от него. Нам интересно начать, чтобы идти вместе далеко. Поэтому еще на стадии сделки мы помогаем клиенту трезво оценить перспективы проекта.
Как мы это делаем? Сначала проводим аудит процессов и показываем, что сможем оцифровать, а что нет. У нас также есть референс-визиты: мы можем познакомить компанию с похожим по профилю клиентом, чтобы она из первых уст услышала, какой эффект он получил. Мы также проводим пилотные проекты, показываем бенчмарки — среднеотраслевые показатели, чтобы компании ориентировались по рынку. Но самое главное, мы помогаем сформулировать цели и измеримые критерии успеха. Потому что цифровизация ради цифровизации — бессмысленная затея.
Для нас принципиально, чтобы сначала результат начал получать клиент. В первые месяцы проект требует ресурсов и внимания, и это инвестиция в цифровизацию. Но если компания начинает быстрее собирать отчеты, сокращает совещания с недели до часа, видит прозрачность по объектам и деньгам, она окупает вложения и остается с нами надолго. В этом наша задача.
Портрет строительной компании, готовой к цифровизации бизнеса
Перед строительной компанией, которая задумалась о цифровизации, встает вопрос: а мы готовы к тому, чтобы внедрять новую программу? Ниже — определяющие, значимые и затормаживающие факторы, по которым можно оценить, насколько компания готова.
1. Определяющие факторы:
Наличие осознанной и сформированной бизнес-потребности
Бизнес-потребность формируется, когда руководство видит глубинную проблему, мешающую компании развиваться и зарабатывать больше. Например, увеличение числа проектов ведет к утрате управляемости; из-за простоев и корректировок снижается маржинальность; согласования замедляют процессы; данные расходятся между подразделениями, что приводит к конфликтам и ошибкам.
В этот момент цифровизация компании — ответ на ограничения бизнеса. Компания осознает необходимость изменить процессы, что поможет ускорить процесс внедрения.
Готовность инвестировать в проект цифровизации свои ресурсы
Трансформация процессов требует вложений: денежных, временных, управленческих. Минимальный пул задач, к которым компания должна быть готова:
- объяснить сотрудникам всех уровней, как цифровое управление строительством улучшит их работу;
- назначить ответственного за проект со своей стороны;
- выделить время сотрудников на обучение и помогать им адаптироваться;
- изменить старые процессы и регламентировать новые;
- зафиксировать показатели, по которым будет оцениваться экономический эффект цифровизации;
- собрать обратную связь от сотрудников, передавать ее вендору и следить за изменениями.
Готовность к изменениям
Компания может сформировать цели, но не быть готовой ради них изменить процессы. А их, возможно, придется пересобрать: где-то убрать дублирование, где-то лишние согласования, где-то изменить роли. Это неизбежно затрагивает чьи-то интересы, вызывая сопротивление.
Иногда саботаж сотрудников становится реальной проблемой. В одном строительном холдинге руководитель цифровой трансформации строительства столкнулся с сопротивлением главного геодезиста, который отказывался несколько месяцев пройти 700 метров и получить электронную подпись. Ситуацию помог разрешить метод кнута, но специалисты по цифровизации все чаще говорят о необходимости вводить поощрения за достижения.
2. Значимые факторы:
- Годовой оборот от 100 млн рублей. При меньших масштабах база для расчета экономического эффекта цифровизации может быть ограниченной, а срок окупаемости — более растянутым.
- Цифровая грамотность сотрудников. Желательно, чтобы не менее 40% офисных сотрудников уверенно работали с ПК. Это снижает сопротивление и ускоряет адаптацию.
- Наличие типовых бизнес-процессов с понятными маршрутами и ролями. То есть порядок действий сотрудников известен заранее: например, процесс закупки проходит по одинаковым этапам, независимо от конкретного исполнителя.
- Наличие в портфеле от трех активных проектов. Это создает масштаб, при котором экономический эффект от цифровизации компании становится ощутимым.
- Уже запущенный процесс цифровизации, когда деятельность компании в какой-то мере покрыта цифровыми продуктами. Если компания уже использует учетные или проектные системы, переход к комплексному цифровому управлению строительством проходит легче.
3. Затормаживающие факторы могут потребовать дополнительной аргументации:
- Отсутствие типовых процессов.
- Ожидаемый период окупаемости более четырех лет.
- Отсутствие бюджета для инвестиций в цифровизацию.
Как выбрать решение для цифрового управления строительством
На начало 2026 года на портале ЕИСЖС зарегистрировано 879 строительных продуктов, из которых почти 60% — в реестре отечественного ПО Минцифры РФ. Это означает, что рынок сформирован достаточно, чтобы закрыть конкретные задачи.
Чтобы сориентироваться в IT-решениях, их можно разделить на две большие группы: специализированные и комплексные. Специализированные продукты позволяют максимально глубоко автоматизировать отдельный участок процессов: например, ведение смет или исполнительной документации. Комплексные платформы объединяют всех участников и основные процессы строительства — от проектирования и КСП до сдачи объемов работ заказчику — в единую цифровую среду.
Также есть более подробная классификация ПО от аналитиков TAdviser. В таблице — описание типов цифровых решений, расположенных от более комплексных к более специфическим.
| Тип решения | Что дает | Для каких потребностей |
| Комплексные решения для управления строительной организацией | Управление финансами, ресурсами, бюджетами, закупками, кадровым учетом и портфелем проектов на уровне всей компании | Управление всей компанией или холдингом, контроль портфеля проектов, стратегическое планирование |
| ПО для управления строительными проектами и строительного контроля | Управление сроками, бюджетом, качеством проектирования и строительно-монтажных работ в единой системе | Сквозная управляемость проектов и повышение качества ПИР и СМР, снижение повторных дефектов |
| Эксплуатация | Управление гарантийными обязательствами, заявками, сервисом | Поддержка объекта после ввода в эксплуатацию |
| СОД (среда общих данных) | Единое хранение проектной и рабочей документации, контроль версий | Упорядочивание документооборота, снижение ошибок из-за неактуальных файлов |
| Проектирование и подготовка проектной документации | BIM-моделирование, координация разделов | Снижение коллизий и ошибок на этапе строительства |
| Сметные комплексы | Расчет стоимости работ, формирование смет | Планирование бюджета и коммерческих предложений |
| Автоматизация снабжения и закупок | Планирование потребностей, контроль поставок, анализ цен | Снижение издержек, прозрачность закупочной деятельности |
| Обработка данных инженерно-геологических изысканий | Систематизация и анализ данных по грунтам и изысканиям | Повышение точности проектных решений |
| Подготовка ИД | Формирование, согласование и хранение ИД в цифровом виде | Сокращение сроков сдачи, отказ от бумажных архивов |
| Мониторинг персонала | Учет рабочего времени, контроль доступа на объект | Управление трудовыми ресурсами и дисциплиной |
| Расчет пожарной опасности | Автоматизация нормативных расчетов | Подготовка проектной документации в соответствии с требованиями |
Критерии выбора
Собрали базовый минимум критериев, которые помогут выбрать среди сотни решений надежное ПО и эффективно оцифровать бизнес строительной компании.
| Критерий | Почему важен |
| Класс ПО | Должен соответствовать задаче компании: точечная автоматизация или комплексное управление строительством |
| Положительный опыт аналогичного внедрения у ПО | Снижает риски, подтверждает практическую применимость |
| Полная стоимость владения на весь период использования (TCO) ПО | Это все денежные средства, которые компания потратит на ПО: оплата вендору, затраты на внедрение, обучение, поддержание инфраструктуры. Помогает сравнить решения корректно и понимать финансовую нагрузку на весь срок использования, а не только на этапе покупки. |
| Регистрация ПО в реестре отечественного ПО Минцифры РФ | Соответствие требованиям законодательства и госзаказчиков |
| Наличие у ПО ФСТЭК | При работе с персональными данными в облачной среде гарантирует информационную безопасность |
| Внедряющая организация — правообладатель ПО | Снижает риск затягивания сроков и зависимости от посредников. Компания работает напрямую с теми, кто отвечает за развитие продукта |
| Модель размещения (On-Cloud, On-Premise и гибридная) | Влияет на уровень безопасности, требования к ИТ-инфраструктуре и итоговую стоимость владения |
| Наличие возможности интеграции со сторонними продуктами по API | Возможность связать систему с другими цифровыми продуктами |
| Наличие возможности резервирования данных у ПО (для варианта On-Cloud) | Защита информации от потерь информации при технических сбоях. Это гарантия сохранности проектной, исполнительной и другой документации |
| Наличие возможности скачать наработанную базу данных структурированным архивом | Защищает компанию от технологической зависимости: при завершении проекта или смене системы все данные должны оставаться у владельца в полном и удобном для дальнейшей работы виде |
| Наличие технической поддержки | При сбоях, ошибках или вопросах сотрудников компания должна быстро получать помощь, чтобы не останавливались процессы |
| Наличие систематических обновлений ПО | Развитие функционала и соответствие изменениям законодательства |
| Наличие технической документации, базы знаний, записей вебинаров у ПО | Снижает затраты на обучение сотрудников |
Какой экономический эффект дает цифровизация строительства
Исследование аналитиков Strategy Partners показывают несколько типовых результатов внедрения цифровизации:
- Экономия бюджета у наиболее продвинутых компаний достигает 30%, хотя в среднем по отрасли процент ниже: по данным одного вендора, затраты сокращаются до 8−10% при использовании комплексной платформы.
- Продолжительность строительства можно сократить до 20%. Руководители проводят прозрачный план-фактный анализ сроков и объемов, лучше координируют стройплощадку, вовремя реагируют на отставания и проблемы.
- Повышение эффективности труда также замерили — оно составляет 30% при условии, что ПО сокращает трудозатраты на формирование и согласование документации. Вместо работы с замечаниями сотрудники решают более важные вопросы — например, занимаются улучшением процессов, планированием работы, поиском неэффективностей.
Платформа ЦУС подтверждает применимость и эффективность на строительных проектах. В АО «Стройтрансгаз» внедрение ЦУС ускорило закрытие исполнительной документации на 30% и сократило незавершенное производство на треть — 248 пакетов электронной документации прошли казначейство без единого замечания. Застройщик ГК «VIRA» сократил согласование графиков с недель до часов, объединив в едином контуре 7 отделов и 8 объектов. Больше кейсов — в специальном разделе ЦУС Академии.
По какой модели внедрять
Часто цифровизация идет с трудом не потому, что продукт сложный, а потому что компания не понимает, какой сценарий внедрения ей подходит. Продукт можно внедрить простым способом — подключиться и работать в нем. А можно пройти обучение и доработать ПО в части мелочей и сложных вещей. В каждом случае будут плюсы и минусы.
Рассмотрим типовые модели цифровизации на примере платформы «Цифровое управление строительством» (ЦУС):
- Коробочное решение. Компания покупает подписку на использование ПО, а вендор предоставляет готовую версию продукта, в которой есть все необходимое. Сотрудникам быстро предоставляют доступ, но они должны сами разобраться в продукте — нужна высокая инициативность или цифровой опыт.
- Коробочное решение + внедрение. К продукту добавляется полноценное сопровождение: вендор адаптирует решение под типовые бизнес-процессы владельца через инструменты внутри ПО, а также обучает сотрудников работе в системе. Вариант занимает больше времени и требует дисциплины, зато продукт легче приживается.
- Коробочное решение + доработка + внедрение. Подходит, когда базового функционала недостаточно: у компании есть специфика, внутренние регламенты или необходимость в интеграциях. То же самое, что второй вариант, но с адаптацией решения через создание новых функций: например, у компании свои формы документов или особая схема согласования, которых нет в ПО.
- Кастомное ПО + внедрение. Самый дорогой и сложный путь цифровизации бизнеса: вендор фактически разрабатывает систему под конкретную компанию. При этом учитывается организационная структура, регламенты, требования к информационной безопасности и существующие ИТ-системы. Такой вариант выбирают крупные организации с собственной ИТ-службой.
Последние два варианта могут размещаться как на облаке, так и на серверах клиента. В первом случае внедрение простое, в штате компании не нужен сильный технический специалист. Второй выбирают те, у кого есть IT-службы в штате, требования к информационной безопасности и желание интегрировать ПО с экосистемой продуктов.
Мы изучили сотни внедрений ЦУС и создали сравнительную матрицу моделей цифровизации. В ней оценили ключевые параметры по шкале от 1 до 10, где цифра 1 означает наибольшую привлекательность для клиента, 10 — наименьшую. Лидером стал вариант цифровизации с внедрением и доработкой по подписке. Он набрал 62 балла благодаря относительно низкой стоимости и средней вероятности успеха внедрения.
Что определяет успех цифровизации
На рынке сотни решений, но успешных внедрений меньше. Если выбран правильный продукт, причина скорее всего кроется в управлении изменениями внутри компании. Ниже обозначили четыре фактора, которые определяют успех внедрения ПО.
Компания сформировала цели цифровизации
Есть большая разница между цифровизацией ради цифровизации и конкретными целями, которые будут помогать двигать проект и оценивать его эффективность. В первом случае компания просто что-то делает: например, просто переводит документы в электронный вид. Часть процессов стала цифровой, а ничего не изменилось.
Во втором случае есть измеримая цель: сократить срок согласования на 30%, уменьшить количество переделок в два раза, ускорить подготовку отчетности, чтобы в любой момент времени видеть проблемные зоны. Цифровой инструмент становится способом решения проблемы, а не самоцелью.
Компания выбрала администратора системы
Администратор системы — это человек, который понимает внутренние процессы и через которого выстраивается вся коммуникация и вовлечение сотрудников. В идеале он должен быть наделен полномочиями менять порядок работы. Без него цифровизация бизнеса компании начинает как бы расползаться: один отдел работает, другой нет, а система постепенно теряет управленческую ценность.
Пример типичной рутины администратора системы:
- Держать связь с вендором.
- Напоминать отделам про практические и теоретические встречи.
- Собирать, передавать обратную связь, отслеживать и освещать изменения в ПО.
- Следить, чтобы договоренности переходили в регламенты.
- Напоминать сотрудникам использовать систему в ежедневной работе.
Компания начала с приоритетного направления
Стратегически компания может стремиться оцифровать всю систему управления строительством — от начального проектирования до сдачи объекта. Однако разумнее начать с одного процесса, который даст быстрый и ощутимый результат. Например, с контроля за выполнением предписаний, согласования исполнительной документации или ведения графика работ.
Когда первый процесс начинает стабильно работать, масштабирование становится логичным продолжением уже подтвержденного опыта.
Компания прошла обучение и проявила дисциплину
Цифровая трансформация строительства требует дисциплины и времени на адаптацию: сотрудники меняют мышление, пересматривают правила и отказываются от прежних, архаичных процессов. Плохой сценарий цифровизации, если персонал:
- пропустил вебинары,
- не понял, зачем и как работать,
- не изменил регламенты,
- не закрепил новую модель в процессах.
В этом также гарантия пользы от нового ПО: цифровая система начинает работать только тогда, когда данные вносятся регулярно, руководители принимают решения на основе этих данных, отчетность формируется из системы.
Краткие итоги
- Цифровое управление строительством — один из инструментов повышения производительности компаний. Возможности роста за счет ресурсов ограничены — рано или поздно компании упираются в потолок. Цифровизация помогает преодолеть эти ограничения, ускоряя и оптимизируя процессы за счет лучшей управляемости и экономического эффекта.
- Цифровизация требует инвестиций и времени. Важно понимать, что эффект от внедрения появляется через 6−12 месяцев, но затем дает устойчивое снижение потерь и рост управляемости.
- WIN-WIN между вендором и компанией возможен только при долгосрочном партнерстве. Если компания ждет быстрых выгод, а вендор соглашается на невыгодный для сторон проект, внедрение ПО, скорее всего, будет формальным.
- Компания готова к цифровой трансформации строительства, когда имеет бизнес-потребность и готова к проекту. Готовность определяется наличием целей на руководящем уровне, желанием инвестировать ресурсы и менять процессы. Остальные факторы менее определяющие.
- Выбрать цифровое ПО можно исходя из потребностей. Комплексные системы подходят для полной оцифровки проектов, специализированные — для отдельных задач.
- Модель внедрения влияет на результат не меньше, чем само ПО. Для большинства компаний оптимален вариант с внедрением и доработкой продукта: он балансирует между стоимостью, сроками и вероятностью успеха цифровизации бизнеса компании.
- Перед началом проекта нужно определить цели, администратора и приоритетные направления. Без этого вероятность успешного внедрения стремится к нулю — это подтверждает практика компаний, у которых была инициатива, но включить систему в ежедневную практику у них не получилось.
Сейчас открыто технологическое окно возможностей. Конкуренция технологиями в строительстве пока минимальна. Те, кто первыми выстроят управляемость на основе данных, получат стратегическое преимущество и смогут расти не за счет количества объектов, а за счет качества управления.
