Мы поговорили с Екатериной Бобровой, специалистом по подбору персонала в строительстве, из кадрового агентства «ВИЗАВИ Консалт» об интересном опыте: как они в 2021 году наняли целый проектный офис из проектировщиков, руководителей и архитекторов для крупного застройщика, то есть целиком укомплектовали проектную организацию из 80 сотрудников.
1. Расскажите о себе, про свой опыт и бэкграунд. На чем вы специализируетесь?
Я занимаюсь подбором персонала с 2003 года. Практически весь опыт работы именно в агентстве на проектах. Исторически так сложилось, что я занимаюсь поиском кадров для пищевой промышленности и сельского хозяйства, а с 2018 добавилась плотная работа со строительным бизнесом.
Подбор персонала в основном идет в промышленное и жилищное строительство. Часто приходят компании с еще не до конца оформленными запросами — когда нужен кто-то, но не до конца понятно, кто именно, задачи только вырисовываются, и звучит запрос как «найдите нам того не знаю кого». В процессе отсеивается лишнее, складывается более четкий образ нужного специалиста, иногда очень сильно отличающийся от того портрета, который видел клиент изначально.
У нас точечный подбор. Это часто специалисты узкого профиля, но бывают случаи, когда таких специалистов нужно много. Мы занимаемся подбором всех категорий специалистов — директоров по строительству, генеральных директоров компаний, ГИПов, ГАПов, руководителей ПТО, руководителей проектов, архитекторов, проектировщиков, ведущих специалистов разных направлений
Мы работаем как по технологии классического рекрутмента, когда ищем на открытом рынке кандидатов, которые заинтересованы в поиске работы, так и хантим, или переманиваем специалистов, то есть мотивируем тех, кто, возможно, и не думал о смене работы.
О найме сотрудников в проектный институт
2. Давайте поговорим о найме сотрудников для проектного института в 2021 году. Опишите задачу: что нужно было сделать?
Это совсем не типичный проект, я бы назвала его проектом-конструктором. Нам нужно было найти большое количество специалистов разного профиля и разного уровня за очень ограниченное время, всего за 4 месяца. В тот момент компания отказывалась от услуг подрядных организаций и формировала собственный проектный институт с учетом своих планов по строительству.
Они уже пробовали искать сотрудников сами, поработали с другим агентством, но не получили желаемого результата. Стало очевидно, что нужен нестандартный подход. Даже когда мы приступили к работе и делали первые шаги, сначала шли по классике: находили кандидата, проводили предварительное собеседование, и лишь потом отправляли его клиенту. Но, учитывая сроки и объемы, стало понятно, что нужен какой-то другой алгоритм действий, чтобы в заявленное время найти и привести нужных специалистов, не потеряв в качестве.
Представители компании сами уже смотрели рынок, компания крупная и известная, так что большое количество кандидатов с ними уже общались. Компания не предоставляла стоп-листов. В итоге пришлось идти методом check by name: мы находим кандидата, и даже не делая ему звонок, отправляем фамилию клиенту в духе: знаете Иванова Ивана Иваныча? Они отвечают: да, знаем, но общались давно, готовы пообщаться снова. И мы возвращаемся к кандидату, узнаем, как он относится к компании в целом, и затем направляем клиенту. То есть поменяли этапы местами: сначала выясняем, знает ли компания кандидата, а потом начинаем с ним диалог.
3. Получается, специалистов на рынке не так много, если компания многих из них уже знает?
Мы искали конкретных специалистов, а именно проектировщиков, конструкторов и архитекторов. Сейчас строительный бум и спрос на них сумасшедший. На них охотятся. Мы столкнулись с ситуацией, когда в понедельник мы нашли специалиста, показали его компании, и если во вторник-среду мы не сделали ему оффер, то в пятницу про него можно забыть — он уже получил три предложения и выбирает их них.
В силу того что компания активно строит и проектирует, часть кандидатов они уже знают, но, конечно, не всех.
4. В чем особенность задачи? Какие были сложности?
Нужно было нанять 80 человек. Несмотря на то что офис у компании в Москве, по ряду вакансий они готовы были рассматривать удаленщиков, и это немного развязывало нам руки.
Сложность заключалась в том, что, например, главные специалисты нужны были именно в Москве, пусть и с гибридным графиком, но мы никак не попадали в деньги, запросы московских кандидатов были выше, чем предлагала компания.
И тогда мы начали задавать вопросы. А зачем нужен главный специалист в Москве? Почему он должен ходить в офис? Оказалось, им надо было 1—2 раза в неделю присутствовать лично на объекте, ходить в госэкспертизу.
Осознав потребность компании, мы предложили следующее: учитывая бюджет, главных специалистов мы набрали в регионах, а ведущих нашли в Москве и они стали теми «ногами», которым главспец ставил задачу и которые посещали необходимые объекты и контролировали ход работы. Их квалификации было достаточно для этого. Таким образом мы уложились в заданные финансовые рамки и закрыли потребность.
Надо отдать должное представителям компании — в какой-то момент они стали очень гибко реагировать на наши предложения и пожелания, так как процесс стал проседать по времени.
Другая сложность заключалась в том, что специалисты были нужны с опытом работы с социальными объектами. Это детские сады, школы, поликлиники, спортивные объекты — это сильно сужало нам воронку. Плюс требования к знанию Revit.
Если первое требование было жестким, то со вторым получилось «поиграть». Общаясь с кандидатами, мы увидели три группы специалистов. Первые — те, кто уже обладал навыками работы в Revit. Вторая категория — закончили курсы, но не делали реальные проекты в программе от начала и до конца. Третья группа — не работали, не учились, но готовы были обучаться. И компания предоставляла такую возможность.
Мы также обсудили это с нанимателями, и они снова пошли навстречу. В итоге мы выработали такую схему: специалистов готовы были рассматривать без знаний и обучать их, для ведущих — хотя бы завершенные курсы, а для главспецов оставили требование практического знания ПО. Это также расширило наши возможности.
В итоге из 80 вакансий мы закрыли 55, остальных компания нашла самостоятельно. У них очень хорошо работают рекомендации: те, кто уже работали, приводили своих коллег.
5. Как можно провести подбор персонала в таких масштабах максимально эффективно и безболезненно? Какие рекомендации?
Рекомендации простые. В идеале перед подбором эйчары должны подготовить свой линейный персонал к тому, что для успешного найма нужно много общаться с людьми. Когда у нас как у эйчар-специалистов есть возможность поговорить не только с менеджером по персоналу, но и с теми, кто в компании непосредственно работает, и услышать их реальные запросы, это огромный плюс. Во-первых, так мы слышим человека, понимаем, куда и кого нам нужно нанять. Мы тоже становимся замотивированы и начинаем верить в тот проект, которому помогаем. Если нас допускают к линейщикам, работа идет намного быстрее и точнее. Мы в итоге пришлем меньше кандидатов, но они будут лучше попадать в профиль искомого сотрудника.
Это важно и с другой стороны. Нужно уделять внимание тому, чтобы донести до самих руководителей ценность и смысл рекрутинга. Например, кандидатуру на рассмотрение прислали, а дальше тишина. Менеджеры из компании не реагируют на резюме, не дают обратную связь, не объясняют, что именно не понравилось. В лучшем случае отвечают: «Не подходит». А почему?
Поэтому руководителей важно обучать подбору: как общаться с кандидатом, как его мотивировать, как ставить задачу — это как раз то, с чем мы столкнулись в кейсе с наймом проектного офиса. Работа была выстроена так, что всю коммуникацию вело кадровое агентство, то есть мы: первое касание, подготовка резюме, согласование всех встреч, прохождение службы безопасности, заполнение анкет при трудоустройстве — все через нас. А единственное касание у кандидата с компанией было на собеседовании. То есть он общался с руководителем и дальше выходил на работу. Все промежуточные коммуникации были наши. И через какое-то время мы столкнулись с очень большим количеством отказов от офферов. Не сразу, но все же мы поняли, что кандидатам одного касания мало. У них складывается ощущение, что в них не заинтересованы, им недопродали вакансию, у них появляются вопросы — они с вопросами стучатся к нам, так как другого варианта нет.
Мы посредники, а не компания: нам доверяют меньше, мы не непосредственный работодатель, от которого хочется услышать информацию и увидеть заинтересованность. И кандидаты в этот момент уходили туда, где с ними больше общались, знакомили с компанией, объясняли перспективы. Мы обсудили ситуацию с заказчиком, показали статистику, привели аргументы и вместе приняли решение, что если кандидаты хотят задать вопросы и больше пообщаться с руководителем, мы даем им такую возможность, причем быстро. Плюс эйчары стали более открытыми и тоже пошли навстречу и могли сами звонить кандидатам от лица компании.
На этом же проекте мы столкнулись с ситуацией, когда мы отправляем резюме, а ответа нет. Руководитель отвечает через 5 дней — а кандидат уже принял другое предложение.
Мы снова вернулись к клиенту с аналитикой потерь кандидатов и договорились прописать и зафиксировать время на обратную связь (внутри компании эта информация доводилась до нанимающих менеджеров): день на рассмотрение резюме, день на согласование даты собеседования, и не через 2 недели, а в ближайшие несколько дней. И два дня на конструктивную обратную связь по кандидату. А то история «да, человек интересен, а когда будет время с ним побеседовать — неизвестно» также приводила к потере кандидата.
Когда мы такую схему прописали и согласовали с руководством самой компании, у нас появилась возможность при несоблюдении сроков обращаться сразу к руководству. И такую же возможность получили внутренние рекрутеры. И вот тогда это стало работать.
Одинаковое понимание задачи, объемов и технологии подбора всеми участниками процесса и четко прописанные правила дают эффективный результат. При таком большом объеме найма и сжатых сроках работает только жесткая регламентация.
О подборе персонала в строительстве в целом
6. Нам прилетел такой комментарий: проектировщики на самом деле никому не нужны, и 20 лет они были невостребованы. Как на это можно ответить?
В какой-то мере это правда: долгое время профессия была непопулярна, ребята неохотно шли в строительно-технические вузы. И здесь мы имеем и демографическую яму, и старение кадров, но, учитывая текущий строительный бум во всех отраслях, — и в жилищном строительстве, и в инфраструктурном, и в промышленном секторе — спрос на специалистов очень велик.
Нам постоянно приходят запросы на проектировщиков, и у нас в работе практически всегда есть несколько вакансий данного профиля. К сожалению, часто клиенты предлагают вакансии с условиями для проектировщиков существенно ниже рынка. За такие проекты мы не беремся, так как они нереалистичные. Есть реалии рынка, которые надо учитывать и с которыми сложно спорить.
В середине прошлого года мы проводили большое HR мероприятие для строительных компаний. И когда речь зашла о подборе персонала в строительстве, начался ажиотаж: было очень много вопросов, лес рук и горячие дискуссии на тему где взять кадры, как их готовить, с какими вузами работать, где взять заинтересованную молодежь, где взять опытных специалистов. И если рассматривать именно стройку, то как раз кадры в сфере проектирования — это боль. За ними охотятся, их перекупают, в компаниях хороших специалистов берегут — это реалии сегодняшнего дня.
С того момента проектировщиков не стало больше — их стало еще меньше. Те ребята, которые поработали на гибриде или на удаленке на крупные компании, такие как «Самолет» или «Пик», особенно специалисты в регионах, начинают тихо работать на себя. Например, при поиске проектировщика мы находим 40 резюме, и из них 3 или 4 — это мини-команды, которые выступают как «единый кандидат», а на самом деле это группа людей, которые говорят: мы готовы взять нужные объемы и выполнить работу, свяжитесь с нами. И экспертиза у них высокая. При этом они хорошо знают цены. В какой-то мере они уже избалованы, не хотят ездить в офис, а хотят работать на себя.
К нам в основном приходят те строительные компании, у кого нет гибрида и/или удаленки, и им с подбором персонала непросто. Вот им по-настоящему сложно искать проектировщиков на работу в офис.
Пандемия и удаленка показала и кандидатам, и бизнесу, что можно по-другому. Можно работать удаленно из региона, не ходить в офис, и при этом получать московскую зарплату. В какой-то момент у нас тоже была гипотеза, что сейчас мы найдем ребят из регионов подешевле. Но уже на примере найма проектного офиса мы поняли, что многие кандидаты ценят себя по московским меркам. А сейчас рынок еще больше сравнялся в зарплатах.
7. Сложно ли искать сотрудников в сфере BIM?
Многие проектировщики стали уходить в BIM-менеджеры, в обучение внутри организаций, и сейчас специалистов среднего уровня достаточно много, и «ценник» у них упал.
Даже лучшие и самые прогрессивные компании задействуют BIM-специалистов в меньшем объеме: им не нужно столько людей, или им нужен один на команду. Если судить по тому, что происходит у нас в найме, ажиотаж прошел. Если посмотреть вакансии на HeadHunter, то количество вакансий с BIM в месяц также снизилось по сравнению с тем, что было 1,5 года назад.
Сейчас более разумная и спокойная ситуация. Мода прошла. Когда компания говорила: нам нужен BIM-менеджер, мы находим кандидата, а потом кандидат нам отзванивается и сообщает, что он не понял, чего от него хотят. Компании просто не всегда понимают, зачем им люди со знанием BIM.
8. В связи с импортозамещением специалисты прогнозируют дефицит кадров, которые умеют работать с отечественным ПО. Что вы думаете по этому поводу?
Сейчас есть некоторое движение в эту сторону. Но получается так, что если специалисты работали с Revit, то они либо видели, либо пробовали Renga, и у них похожие принципы работы. Так что перейти с одного ПО на другое — не такая уж большая проблема. Хотя время на перестройку наверняка понадобится.
9. Какие советы вы можете дать начинающим специалистам, которые делают первые шаги на рынке труда?
Искать крупную компанию, получать практический опыт в определенной сфере, минимум 2 года. В большой стройке все хотят «школу», опыт работы именно в конкретных строительных процессах. А чаще бывает так: появляется знакомый, который зовет работать в свой маленький проект, где он будет платить больше, чем на стартовой позиции в корпорации. Но если специалист хочет развиваться дальше, ему рано или поздно придется перейти в более серьезную и крупную компанию с правильно выстроенными процессами. И в результате «мастер-универсал» из маленького проекта не может найти себя в корпоративной карьере или теряет год-два. Такой специалист может и рулил всей стройкой, но строил он пятикомнатный сарай, а не 30-этажный дом.
Студентов это тоже касается: куда проще пойти в салон сотовой связи на третьем курсе и получать там в два-три раза больше, чем идти на стажировку в компанию непосредственно по профилю, где могут заплатить копейки, зато дать ценный опыт. В этом возрасте еще очень немногие делают ставку на профессионализм и развитие нужных навыков, на поиск наставника и то, что раньше называлось «хорошей школой». Когда человек строил маленькие проекты, то потом ему сложно погружаться в достаточно жесткую корпоративную культуру, учиться выстраивать бизнес-процессы, которые поначалу непонятны, потому что человек все делал «на коленке», а еще и падать в доходе.
Это, кстати, касается не только строителей, но и студентов аграрных и многих других вузов. Если есть программы стажировок от вуза по профилю — их надо хватать, идти и пробовать.
Первые несколько лет нужно вложиться в собственный опыт. Как только появляется некий кусок опыта, не вы будете искать работу, а работа будет искать вас. Полезно пробовать стыки разных отраслей, искать смежные области. В компаниях часто нужны специалисты с уникальным опытом, которые, например, сначала работали на промышленном строительстве, потом с пожаротушением, потом с ЦОД — и вот уже редкий специалист.
Такое повсеместно наблюдалось на фоне событий 2020—2022 годов: из трех специалистов делали двух, кто-то брал задачи коллеги, осваивал новые навыки, и получались в итоге очень востребованные специалисты, которые хорошо знают свою сферу и две-три смежных.
А потом можно идти за вторым образованием. Если первое образование техническое, то можно взять экономику или менеджмент. Если была экономика производства, то можно захватить юридическую сферу. И так далее. Так получаются специалисты, которые очень интересны компаниям.
