Расскажи, чем занимается отдел внедрения.
В управление, которым я руковожу, входят четыре отдела: продуктового развития, управления проектами, аналитики и сервиса. Названия отделов говорят сами за себя.
Отдел управления проектами — это команда инженеров, которые адаптируют бизнес-процессы заказчика под платформу ЦУС. Почти все сотрудники — выходцы из стройки. В составе проектной группы есть специалисты по ценообразованию, исполнительной документации и календарно-сетевому планированию. Они хорошо понимают специфику отрасли: ведение ИД, формирование графиков и актов КС. Это помогает нам говорить с клиентом на одном языке и быстро разбираться в задачах.
Формат внедрения зависит от проекта и его масштаба. Часто мы заходим в пилот — это, как правило, трехмесячный проект, в течение которого нужно показать конкретный результат и достичь измеримых показателей. Специалисты по обучению показывают теоретическую часть работы с ЦУС, а инженеры по внедрению уже отрабатывают практические кейсы на живом объекте с реальными документами заказчика. Они разбираются с каждым специалистом, иногда даже очно, как он работает, какие действия выполняет, чтобы сформировать документ, но здесь принципиально довести клиента до понятного результата.
Для этого формируем дорожную карту с понятными целями и метриками, которые обе стороны утверждают. Например, за три месяца нужно сформировать определенное количество комплектов исполнительной документации, построить график производства работ и внести фактическое выполнение, чтобы отобразить аналитику по незавершенному производству.
Какой методологией внедрения вы пользуетесь?
Классические методологии мы используем, но не в чистом виде. Скорее это некий симбиоз решений, адаптированный под нас и отвечающий потребностям строительных компаний. Мы применяем наработанный опыт, который собирали на протяжении четырех лет.
Метод внедрения всегда зависит от типа проекта.
- Если это внедрение коробочного продукта, то мы идем по отработанной дорожной карте. В ней задействованы все команды: внедрение, аналитика, обучение и техническая поддержка. Каждый понимает свою роль и отвечает за достижение конкретного результата.
- Если это разработка под заказ, то мы работаем итерационно: выдаем функционал по частям, собираем обратную связь, дорабатываем.
Наш продукт ЦУС — не финансовая бухгалтерская система, где успех внедрения гарантирован необходимостью сдавать отчетность. Это система управления, и мы работаем с возражениями и показываем сотрудникам заказчика, почему система нужна и чем она полезна.
На местах работают люди, которые не всегда понимают ценность «цифры»: они десятки лет использовали бумагу, Word и Excel. Наша задача — донести пользу ЦУС и показать результат внедрения, но он проявляется спустя существенный промежуток времени. Сначала нужно организовать внесение данных в систему, перестроить нейронные связи сотрудников и выработать у них привычку работать в «цифре». Поэтому пилотный проект длится не меньше трех месяцев.
Иногда сотрудники ставят в приоритет работу, потому что для обучения в системе нужно время. В переходном периоде идет дублирование процессов, и мы получаем негатив со стороны пользователей. Поэтому ищем компромиссы, иногда выезжаем к клиенту на объект строительства и со временем доказываем пользователю, что система облегчает работу.
В чем специфика внедрения продукта в строительстве?
Помимо консервативности стройки, есть другая сторона. Нужно гибко и быстро реагировать на потребности клиента. У нас есть кейс с крупной генподрядной организацией.
Мы предложили ей дорожную карту пилотного проекта: расписанный план внедрения, распределение ответственности, всевозможные отработанные шаблоны. Вроде вошли в проект полностью подготовленными, но клиенту этого было недостаточно: ему была нужна функциональность, которую обозначил учредитель компании и которой нет в ЦУС.
Тогда мы собрали требования и прямо в моменте организовали разработку. Буквально за месяц выдали функциональность, которой не существовало, и во второй месяц мы вошли уже с внедрением этой функциональности на объект строительства, презентовали это руководству и непосредственно производственникам, которые будут работать в системе. И дальше пошли по дорожной карте проекта.
Есть ли разница между внедрением в небольшие, средние и большие компании?
Да, компании отличаются по масштабу целей и цифровой зрелости заказчика.
Бывает, когда мы вписываемся в IT-ландшафт с устоявшимся перечнем систем. И нам необходимо закрыть определенные потребности и при этом органично вписаться в существующую архитектуру. Здесь подключаются аналитики, которые проектируют интеграции, потоки данных, куда и как они идут, по каким правилам и в какой последовательности.
Бывает, клиенты пользуются только программами вроде Excel, где все данные разрознены и непонятно, у кого они хранятся в актуальном состоянии. Здесь внедрение проходит проще, потому что нет необходимости учитывать эти программы — клиент переводит процессы в ЦУС. Можно сказать, начинаем с чистого листа.
Какими навыками и умениями нужно обладать, чтобы работать в вашем отделе?
Для внедренца прежде всего важен опыт в строительстве. Как показала практика, опыт помогает общаться и понимать потребности клиентов. Если начинаешь со стройкой говорить на каком-то витиеватом-айтишном языке, то коммуникация рискует в процессе оборваться.
И второй важный момент: мы очень ценим софт-скиллы. Внедренец часто работает с сопротивлением, недоверием и нехватка времени у пользователей. Нужно уметь объяснять, находить общий язык, проявлять инициативу и творческий подход к решению задачек. Для меня это очень важно, и это ищу в людях на собеседованиях.
Какие есть возможности для карьерного роста?
Рост у нас возможен и вертикальный, и горизонтальный.
Вертикальный — это классическая история: инженер по внедрению растет в ведущего инженера, потом возможен рост в руководителя проекта. Горизонтальный — переходы между отделами: из техподдержки во внедрение, из внедрения в бизнес-анализ.
Например, были случаи, когда человек начинал в техподдержке, потом вырос до внедренца, потом переквалифицировался на системного аналитика. Или другой случай: инженер ПТО пришел внедренцем, освоил ЦУС, а потом занялся развитием модулей как продакт-менеджер.
Мы поддерживаем такие траектории: отправляем сотрудников на курсы по системному анализу, бизнес-анализу, продакт-менеджменту. В итоге карьерные пути могут быть разные, и сотрудник может найти свой путь.
Как проходит обучение новых сотрудников в отделе?
За специалистом закрепляется наставник, который помогает ему адаптироваться: составляет план обучения и следит за его выполнением, выясняет, что получается, а что нет, — в общем, ведет новичка. Каждый месяц мы встречаемся втроем, чтобы сделать срез по задачам и запланировать следующий месяц.
Обучение новичков проходит в несколько этапов.
На первом этапе подтягиваем знания по стройке: мы понимаем, что у человека уже может быть опыт в строительстве, но он может что-то забыть. Поэтому мы восполняем теоретические пробелы и выравниваем знания до нужного уровня. Часто инженеры говорят, что это уже проходили, и этап может занять всего полдня.
Второй этап — это изучение программы и ее специфики. Для этого у нас есть электронный курс: человек смотрит видеоролики, выполняет задания и проходит тестирование. Параллельно идут встречи с куратором, на которых новичок проговаривает полученные знания. Так формируется понятийный аппарат, что важно для дальнейшего общения с клиентами.
На третьем этапе новичок приступает к рабочим задачам и изучает базовые понятия программирования: бэклог, справочники, спринты и др. Это основы, необходимые для понимания разработки продукта. В обучении помогают коллеги, которые тоже проходили этот путь.
Следующий этап — это приобретение навыка общения с клиентом и умение понимать его проблемы. Этап может занять несколько месяцев: новичка подключают к работе с клиентом только к концу первого месяца. Все понимают, что компетенция приходит только с опытом, и сам этап достаточно длительный.
Какие цели стоят перед отделом?
Мы хотим доработать и оптимизировать методологию внедрения. За четыре года мы собрали уникальную практику, теперь хотим ее формализовать и стандартизировать. Так проекты будут быстрее стартовать, а ресурсы внедренцев — использоваться эффективнее.
Плюс есть и долгосрочные цели: улучшать подход и модернизировать собственную методологию внедрения продукта.
