Из чего складываются затраты на цифровизацию строительных компаний

Цифровизация в строительстве долгое время воспринималась как инструмент повышения управляемости, а не фактор, напрямую влияющий на экономику проектов. Но за последние годы ситуация изменилась. На примере наших клиентов цифровизация экономит от 120 до 160 млн ₽ в год при годовом обороте в 1−2 млрд ₽. Поэтому сегодня вопрос звучит уже не «нужно ли внедрять цифровизацию», а «сколько это стоит и когда окупится». В статье разберем, из чего складывается стоимость цифровизации строительной компании, какие затраты на цифровизацию нужно учитывать и как оценить срок окупаемости инвестиций.

Почему цифровизация строительных компаний — это вопрос экономики

Строительство остается одной из крупнейших отраслей экономики России. По данным исследований и материалов профильных конференций:

• в секторе занято около 7 млн человек;
• совокупный объем выполненных работ по итогам 2024 года приблизился к 17 трлн рублей.

Фактически каждая восьмая коммерчески активная компания страны относится к строительству. При этом уровень цифровых инвестиций в отрасли остается минимальным — 1,1%. Для сравнения: в ритейле этот показатель достигает 5%, а в финансовом секторе до 20%. Неудивительно, что по индексам цифровой зрелости строительство занимает 17-е место из 18 отраслей. Такое отставание напрямую влияет на управляемость проектов. Несмотря на огромные массивы информации, до 96% данных фактически не используются в управлении. Они остаются распределенными между Excel-таблицами, почтовыми переписками, локальными системами подрядчиков и бумажными архивами. Разрозненные данные усложняют управление бюджетами строительства, так как фактические затраты отражаются с задержкой. Руководители вынуждены реагировать на отклонения уже постфактум, когда сдвиги сроков и перерасход бюджета невозможно компенсировать без дополнительных затрат.

Наири Вардеванян, руководитель отдела продаж ООО «Осмокод»: «Первым по значимости определяющим фактором в пользу решения о цифровизации является наличие у организации осознанной сформированной бизнес-потребности, вторым — ее готовность инвестировать в проект цифровизации свои ресурсы, третьим — готовность к изменениям».

Узнайте, какую выгоду принесут сквозные процессы при внедрении цифровизации — скачивайте бесплатное руководство

Забрать руководство

Целевая стоимость цифровизации: почему нельзя считать только «цену ПО»

Одна из ключевых ошибок при планировании цифровизации — сводить ее стоимость к цене лицензии или подписки. На практике корректный расчет возможен только через понимание полной стоимости владения системой на горизонте 3−5 лет.

Инвестиции в цифровизацию в строительстве в среднем укладываются в диапазон от 2 до 4% годовой выручки компании на весь период владения. В пересчете на год это порядка 0,4−1,3% оборота. Эти цифры служат бенчмарком по целевым инвестициям.

Из чего складываются затраты на цифровизацию

Прямые расходы

Если разделить расходы на капитальные (CapEx) и операционные (OpEx), становится понятнее, сколько нужно вложить на старте и сколько будет стоить эксплуатация системы в дальнейшем.

Капитальные затраты на цифровизацию (CapEx) формируют основную стоимость цифрового перехода на этапе внедрения. К ним относятся:

1. Лицензии на программное обеспечение. Сюда относится приобретение базовых цифровых платформ: ERP-систем, CRM-систем, PPM-решений, EDM-систем.
2. Анализ и проектирование. Формируют методологическую основу внедрения: обследование бизнес-процессов, разработка технического задания, проектирование архитектуры, дизайн интеграций.
3. Разработка и внедрение. Наиболее ресурсоемкий блок, включающий кастомизацию систем, интеграции, миграцию данных, обучение персонала, пилотный запуск и тестирование.

Для строительных компаний объем капитальных инвестиций напрямую соотносится с оборотом. При выручке 1−2 млрд руб. он составляет 4,5−12 млн руб., или 0,4−0,8% годового оборота. Для компании с оборотом 1,5 млрд руб. ориентир — около 8,25 млн руб.

Операционные затраты на цифровизацию (OpEx) формируются после внедрения цифрового перехода. OpEx формируется уже после внедрения и отражает ежегодную стоимость эксплуатации и развития цифровой среды. В структуру операционных расходов входят:

1. Техническая поддержка. Включает поддержку вендора, обновления и сопровождение систем.
2. Администрирование. Формируется за счет внутренних ресурсов: администрирование, мониторинг, сопровождение пользователей.
3. Развитие систем. Отражает постоянную эволюцию цифровой среды: доработки, новые интеграции, обучение сотрудников.

Совокупный объем OpEx также масштабируется от оборота компании. Для бизнеса с выручкой 1−2 млрд руб. он составляет 3,5−6,5 млн руб. в год, или 0,3−0,4% оборота. Для компании с оборотом 1,5 млрд руб. — около 5 млн руб. ежегодно.

Расходы	Статья затрат	Состав работ и расходов
CapEx	Лицензии на ПО	ERP, CRM, PPM, EDM системы
	Анализ и проектирование	Обследование процессов, ТЗ, архитектура, дизайн интеграций
	Разработка и внедрение	Кастомизация, интеграции, миграция данных, обучение, пилот, тестирование
OpEx	Техническая поддержка	Поддержка вендора (15−25% лицензий), обновления, патчи
	Администрирование	IT-администратор (0,5−2 FTE), бизнес-аналитик (0,5−1 FTE), мониторинг, бэкапы
	Развитие систем	Доработки, новые интеграции, обучение сотрудников

Косвенные расходы: главный источник искажений в расчетах

Косвенные затраты на цифровизацию редко учитываются на старте проекта, но именно они во многом формируют реальную стоимость цифровизации. Основные статьи косвенных затрат:

• ФОТ собственного персонала в период обучения и внедрения;
• сопутствующие АХР, ОПР, банковские и управленческие расходы;
• упущенная выгода от приостановки деятельности в период обучения и внедрения;
• стоимость пользования заемными средствами;
• упущенный доход от инвестиционных средств, вложенных в цифровизацию;
• затраты на администрирование и поддержание IT-инфраструктуры;
• затраты на мероприятия по минимизации рисков.

Топ-3 способа сбора информации в строительстве

Перейти

Как посчитать потери: практический пример

Согласно методологии PMBOK и практике российских консалтинговых компаний, обоснование инвестиций в проект цифровизации состоит из четырех последовательных этапов.

Этап 1. Аудит текущих потерь

Первый шаг — понять, где компания уже теряет деньги. Это делается через анализ неэффективности существующих процессов: простоев, переделок, срывов сроков, перерасхода материалов, ошибок в документообороте.

Ниже референсные значения на примере одного из наших клиентов. В качестве примера рассмотрим компанию с годовым оборотом 1−2 млрд ₽, которая одновременно реализует 5−7 объектов. Ключевые источники потерь выглядят следующим образом:

• срывы сроков и штрафы — 48−72 млн ₽;
• перерасход материалов — 36−60 млн ₽;
• ошибки в документации — 24−36 млн ₽;
• простои техники — 12−24 млн ₽;
• управленческая неэффективность — 24−48 млн ₽.

В сумме общий объем ежегодных издержек составляет 144−240 млн ₽.

Потери важно анализировать по каждому бизнес-процессу отдельно, чтобы увидеть реальные источники неэффективности. В рассматриваемом примере компания теряет не менее 12% оборота — от 144 млн ₽ в год. Эта сумма становится базой для оценки потенциала оптимизации.

При этом важно учитывать: не все потери можно обнулить, ведь часть процессов имеет технологически неизбежную длительность или стоимость. Поэтому задача анализа — определить реалистичный уровень сокращения издержек на основе отраслевого опыта и расчетных моделей.

Этап 2. Оценка потенциала оптимизации

Далее рассчитывается возможная экономия от внедрения цифровых решений по каждому процессу. Ниже приведен ряд экспертных оценок, по которым можно примерно понять, сколько составит экономия при появлении цифровых сервисов в компании:

• бюджет — 8−10%;
• риск срыва сроков — 50%;
• сроки — 10−20%;
• простои техники — 50%;
• время на устранение замечаний — 20−30%;
• убытки из-за неликвидов — 70%;
• издержки на внутренние бизнес-процессы — 30%;
• согласования — 40−60%.

Этап 3. Расчет инвестиций

На этом этапе определяется полная стоимость владения системой на горизонте 3−5 лет. В расчет включаются:

• лицензии;
• внедрение;
• обучение;
• техническая поддержка;
• администрирование.

Важно учитывать не только прямые, но и косвенные затраты, а также инфляцию и проектные риски. Отраслевой инвестиционный бенчмарк составляет 2−4% годовой выручки за 3−5 лет владения, или 0,4−1,3% ежегодной выручки.

Этап 4. Формирование ТЭО проекта

Финальный этап — подготовка технико-экономического обоснования. В него входят:

• целевой срок окупаемости;
• расчет ROI в строительстве;
• ожидаемые эффекты;
• анализ рисков.

ROI в строительстве обычно рассчитывается на 3−5 лет. Показатель выше 20% уже считается хорошим результатом для управления бюджетами строительства. Однако он сильно зависит от масштаба бизнеса, целей цифровизации и готовности команды работать в новых процессах.

Экономический эффект и расчет ROI в строительстве

В качестве примера оценки потенциала оптимизации рассмотрим компанию с годовым оборотом 1−2 млрд ₽, реализующая 5−7 объектов одновременно, о которой писали выше.

Расчет следует проводить на основе конкретных показателей эффективности по каждому бизнес-процессу отдельно. Из практики нескольких кейсов наших клиентов мы увидели следующую картину экономического эффекта от цифровизации.

Для оценки эффективности внедрения используется формула расчета ROI в строительстве:

ROI = (Прибыль − Инвестиции) / Инвестиции x 100%.

Расчет прибыли. В рассматриваемом кейсе ежегодный экономический эффект от цифровизации составляет 120 млн ₽. За три года прибыль составит: 3 года x 120 млн ₽ = 360 млн ₽.

Расчет инвестиций. Далее определяется полная стоимость проекта на том же горизонте. Она складывается из разовых капитальных затрат (CapEx) и операционных расходов на эксплуатацию системы (OpEx): Инвестиции = CapEx + 3 года x OpEx.

В нашем примере CapEx — 8,25 млн ₽, ежегодный OpEx — 5 млн ₽. Соответственно Инвестиции = 8,25 + (3×5) = 23,25 млн ₽.

Расчет ROI. После этого сопоставляется полученный эффект и объем вложений: ROI = (360 − 23,25) / 23,25×100%.

Разница между прибылью и инвестициями составляет 336,75 млн ₽ — это чистый финансовый результат проекта за три года. Итоговый показатель ROI = 1 448%.

Это значит, что первоначальные инвестиции компании вернутся почти в 15-кратном размере, а точка безубыточности, то есть 100%-я окупаемость инвестиций, наступит после полугода использования ПО.

Типы контрактов на внедрение и их влияние на экономику проекта

Финансовый результат цифровизации строительных компаний во многом зависит не только от выбранного решения. Один и тот же проект при разных форматах договора может показать принципиально разную экономику как по срокам, так и по итоговому ROI.

Fixed Price — фиксированная цена. Контракт предполагает жесткую фиксацию стоимости, сроков и объема работ на этапе заключения договора. Заказчик заранее понимает, сколько будет стоить проект и когда он должен быть завершен.

Главное преимущество — максимальная предсказуемость бюджета. Риск перерасхода лежит на интеграторе, что делает модель удобной для компаний с жесткими инвестиционными лимитами. Такой контракт проще защищать на инвесткомитете и включать в CAPEX-программу.

Правда, гибкость требований минимальна. Любые изменения требуют допсоглашений, пересмотра сроков и стоимости. Подготовка контракта длительная — до нескольких месяцев, поскольку требуется детальная проработка ТЗ. Интегратор закладывает повышенную страховую наценку, компенсируя риски недооценки трудозатрат.

Этот тип контракта оправдан, когда процессы формализованы, требования стабильны, а заказчику критична бюджетная определенность. Она плохо подходит для трансформационных или инновационных проектов с высокой неопределенностью.

Time & Materials — время и материалы. В этой модели заказчик оплачивает фактически затраченное время команды и объем выполненных работ. Стоимость проекта формируется по мере реализации.

Можно менять архитектуру решения, приоритеты и объем функциональности без пересмотра базового договора. Контракт готовится быстро — часто за 1−2 недели. Наценка интегратора ниже, чем в фиксированных моделях. Оптимален везде, где требования уточняются по ходу проекта.

Основной финансовый риск несет заказчик. При слабом контроле сроки и затраты могут расти. Требуется зрелое проектное управление бюджетами строительства со стороны бизнеса.

Retainer — абонентская модель. Это фиксированная регулярная оплата за доступность команды или объем услуг. Чаще применяется не для разового внедрения, а для долгосрочного сопровождения и развития систем.

Заказчик получает гарантированный ресурс, а интегратор — стабильную загрузку. Упрощается контрактование последующих доработок. Но номинальная ставка выше, чем в T&M. Модель не всегда эффективна для коротких проектов. Требует четкого управления объемом задач, чтобы не переплачивать за недоиспользованный ресурс.

Cost-Reimbursable — возмещение затрат. В этой модели заказчик компенсирует фактические затраты на цифровизацию строительной компании (подрядчика) плюс согласованную комиссию. Широко применяется в проектах с высокой технической неопределенностью.

Высокая прозрачность затрат и одна из самых низких наценок. Гибкость требований остается высокой.

Средняя предсказуемость бюджета — итоговая стоимость заранее не фиксируется. Подготовка контракта длительная, так как требуется методика учета и аудита затрат.

Рационален в инновационных проектах, сложных внедрениях и технологических программах, где невозможно точно оценить трудоемкость на старте.

Cost-Plus — затраты плюс. Сочетает возмещение фактических затрат с фиксированной премией исполнителя. Это компромисс между T&M и Cost-Reimbursable. Сохраняется гибкость требований при более управляемой экономике. Комиссия исполнителя фиксирована, что повышает предсказуемость расходов по сравнению с T&M. Риски сторон распределяются более сбалансированно.

Требуется контроль затрат и прозрачная отчетность. Подготовка контракта занимает средний срок. Подходит, когда проекту нужна гибкость, но заказчик хочет ограничить рост стоимости и сохранить контроль над финансовой моделью.

Партнерские и KPI-контракты. Отдельную категорию формируют партнерские модели, где вознаграждение интегратора привязывается к достигнутому экономическому эффекту или KPI проекта. В таких форматах логика взаимодействия смещается с факта внедрения системы на получение измеримого бизнес-результата: снижения издержек, роста производительности или ускорения сроков. Модель усиливает мотивацию подрядчика, но требует зрелой методологии расчета эффекта и согласованных метрик.

Как выбрать цифровую платформу для строительства

Перейти

Сравнительная таблица типов контрактов на цифровизацию строительных компаний

Таким образом, понимание различий в контрактах имеет большое значение для управления бюджетами строительства.

Выводы

1. Строительный сектор остается одним из ключевых драйверов российской экономики. В отрасли задействовано порядка 7 млн человек, а совокупный объем выполненных работ по итогам 2024 года приблизился к 17 трлн рублей. При этом уровень вложений в цифровые технологии пока не превышают 1% годовой выручки, что существенно ниже показателей других отраслей.
2. До 96% данных, формируемых в ходе реализации строительных проектов, фактически не используется при принятии управленческих решений. Значительная часть данных хранится в Excel-файлах, почтовых переписках, локальных системах подрядчиков. В результате у руководителей не формируется единого представления о статусе проекта.
3. Цифровизация строительных компаний — это инвестиция с измеримым финансовым результатом. Вложения на горизонте 3−5 лет составляют в среднем 2−4% годовой выручки, а экономический эффект при этом может многократно превышать объем инвестиций. ROI в строительстве на трехлетнем горизонте способен превышать 1000% даже без учета косвенных выгод — снижения рисков, роста доверия заказчиков и повышения управления бюджетами строительства.

Источники:

Цифровизация строительства (рынок России).

Объем строительной отрасли РФ вырос на 2,1% по итогам 2024 года.

Трудовые ресурсы, занятость и безработица.

Бородушко И.В., Жильский Н.Н. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ РОССИИ: ПРАВОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ, ПУТИ РЕШЕНИЯ // ПРАВО и ГОСУДАРСТВО: теория и практика. — 2024. — № 2 (230).

Цифровая экономика: 2025: краткий статистический сборник / В.Л. Абашкин, Г. И. Абдрахманова, К.О. Вишневский, Л.М. Гохберг и др.; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: ИСИЭЗ ВШЭ, 2025.