Управление рисками в строительстве: что это и как оцифровать

Строительный проект всегда непредсказуем и часто напоминает растущую гору из авралов, которые ежедневно разгребает менеджмент. Но так быть не должно: риски в строительстве можно прогнозировать и управлять ими.

В статье посмотрим, так ли это, и насколько теория сходится с практикой стройплощадки.

Что такое риски в строительстве

Бывают разные классификации рисков, но для стройки наиболее применимо деление на четыре группы:

1. Финансовые риски: проблемы с оборотным капиталом из-за того, что невозможно перекредитоваться, нехватка денег на эскроу-счетах, если это долевое строительство жилья, кассовые разрывы или большие долги контрагентов.
2. Проектно-строительные: плохое качество поступившего материала, нехватка кадров на площадке или необходимость их дообучения, поломки машин и механизмов, несвоевременное начало работы бригад и, как следствие, спешка.
3. Погодно-экологические: дожди — особенно в дорожном строительстве, наводнения, штормовой ветер, который делает невозможной работу кранов, и подобное.
4. Политико-экономические: инфляция, девальвация национальной валюты, общая нестабильность и, например, неразбериха с миграционным законодательством.

Отдельно стоит выделить управленческие ошибки и коррупцию — риски строительной компании, которые зависят от культуры бизнеса.

В целом ученые делят риски на известные и неизвестные. К первым относят все, что можно предсказать или хотя бы предположить: задержки сроков, сбои поставок и даже плохую погоду. Это риски, которые наверняка уже всем знакомы по реализованным проектам. Неизвестные — стихийные бедствия, кризис в экономике или разворот политики государства.

Современные организации внедряют управление рисками в строительстве, чтобы просчитать все риски заранее, прописать их и придумать, что делать, если реализуются самые худшие сценарии. Это называется управление рисками, или риск-менеджмент.

Получите бесплатный гайд о том, как собирать сквозную строительную отчетность быстро и эффективно

Забрать гайд

3 этапа управления рисками

Управление рисками — это выявление, анализ и реагирование на неопределенности в проекте. Главная цель — свести к минимуму негативные эффекты и увеличить позитивные.

Исторически управление рисками было реактивным — проблемы решались по мере поступления. Так до сих пор у многих и работает, но грамотное управление рисками подразумевает проактивность и основывается на технологиях и системном подходе.

Процесс управления рисками строительной компании состоит из следующих этапов.

Идентификация рисков. Риски надо выявить и назвать. Это делают, например, через мозговые штурмы с участием ключевых сотрудников. Если у компании постоянно срываются сроки поставки стройматериалов, то к этому риску все уже настолько привыкли, что и за риск его не считают. Но для системы управления это — главный риск строительного производства.

Анализ и оценка. Анализ рисков в строительстве делится на качественный — основанный на субъективных мнениях, и количественный — основанный на статистике и вероятностях. Количественный метод считается более объективным, но требует знаний и понимания, как работают математические модели.

Например, используют метод Монте-Карло — это математический подход, когда программа многократно «проигрывает» ситуацию случайным образом, а затем считает вероятности. Название метода — это казино в Монако, так как схема похожа на рулетку.

Специалисты по риск-менеджменту выделяют оценку рисков как отдельный этап: они не только считают вероятности, но еще ранжируют риски и делят их на критические и некритические. Для критических рисков формируется специальный реестр, чтобы в первую очередь работать с ними. Такой реестр позволяет сконцентрировать ресурсы и усилия на снижении главных рисков строительной компании.

Реагирование. Здесь есть четыре главных стратегии: избегание рисков, принятие, то есть согласие с последствиями, контроль или передача риска — например, через страхование.

Так, стратегии управления рисками, которые нацелены на безопасность людей на стройплощадке, в основном ориентированы на контроль. Они включают регулярные проверки, тренинги и, например, автоматизацию контроля ТБ с помощью компьютерного зрения. Все это помогает избежать проблем, которые ставят под угрозу жизнь и здоровье рабочих и влекут непредвиденные выплаты.

Избегание риска в той же сфере охраны труда — заменить людей роботами на опасных участках. Риск будет полностью ликвидирован.

Принятие риска — это, например, проблемы с поставками дизтоплива для строительной техники. В условиях, когда производство солярки на НПЗ снизилось, сделать с этим риском ничего невозможно, поэтому компания просто принимает его и закладывает в график производства работ резервные дни или перераспределяет работы.

Какие документы регулируют управление рисками

Единственный документ для строителей — ГОСТ 51901.4−2005 «Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании». Как следует из названия, ГОСТ касается только проектной стадии.

Почему управлять рисками в строительстве так сложно

Хотя строительные компании часто говорят об ИИ и BIM-технологиях, на практике этот бизнес остается консервативным. Вместо системного анализа многие фирмы продолжают «тушить пожары», полагаясь лишь на интуицию менеджеров и таблички Excel.

Основные барьеры для внедрения нормального риск-менеджмента:

1. Компании живут в режиме жестких дедлайнов, где на глубокий анализ рисков в строительстве просто нет ресурсов. Когда каждый день похож на катастрофу, системный подход откладывается на потом, а риски строительной компании только возрастают.
2. Не хватает специалистов. В малом и среднем бизнесе не хватает сотрудников, способных оценить факторы риска на каждом этапе. Привлечь экспертов, чтобы они создали сложные математические модели, — затратная статья бюджета.
3. В компаниях просто нет запроса на риск-менеджмент. Многие руководители не понимают, как система мониторинга рисков проекта влияет на прибыль, если вроде и так все работает.

Пока существует огромный разрыв между теорией и реальностью, управление строительным риском часто превращается в формальность. Нередко застройщики выбирают путь наименьшего сопротивления — просто юридически «спихивают» риски на страховщиков, клиентов или субподрядчиков. Целые команды юристов порой месяцами правят договоры исключительно с этой целью. Такая первобытная система распределения строительных рисков предполагает, что «если кто-то и пострадает, то не мы».

На деле при любой проблеме часто «падает» вся цепочка, и проект встает, пока его участники выясняют отношения в судах, — иногда насовсем. В современной стройке все угрозы стали взаимозависимыми, и порой грамотные правовые формулировки, может, и защитят от прямых экономических убытков, но следом часто возникают такие репутационные проблемы, что разбираться с ними руководителям приходится годами.

Риски при строительстве крупных и сложных объектов: почему стройки выходят из бюджетов и сроков

Перейти

Валерий Войтюк
генеральный директор ООО «Лаборатория риска», кандидат экономических наук

Закупочная деятельность в строительном проекте порождает в среднем более 260 рисков

Высокий уровень неопределенности и критическое значение соблюдения сроков и бюджета у строительных проектов требует системного подхода к управлению рисками. Для примера: закупочная деятельность в строительном проекте порождает в среднем более 260 рисков, а общее количество рисков у проекта создания речного причального комплекса — более 1600.

В моей практике был типичный пример «спуска на тормозах» одного из типовых рисков — пренебрежение волатильностью валютного курса, которая приводит к значительному увеличению затрат, выраженных в рублях, на закупку импортного оборудования с ценой в иностранной валюте. Инструментов снижения этого риска более десятка.

При реализации одного из проектов по строительству промышленного объекта указанный риск реализовался: изменился курс рубля. Это привело к превышению на 76 млн рублей предусмотренной бюджетом проекта плановой суммы на закупку импортного технологического оборудования. С учетом того, что инвестор финансировал реализацию проекта за счет заемного капитала — это был рублевый кредит — пришлось в авральном порядке искать источник дополнительного финансирования.

Я работаю в Калининградской области и могу говорить только за строительные компании своего региона, с которыми взаимодействовал «дальше приемной в офисе». К сожалению, вынужден констатировать, что ни в одной компании нет даже намека на системность в вопросах управления рисками. Из общения с коллегами по проектной деятельности можно сделать вывод, что эта функция в рамках управления строительными проектами в той или иной форме реализуется в проектах крупных госкорпораций.

Как это работает на практике

В крупных холдингах применяются программы оценки и управления рисками, которые охватывают все стадии анализ рисков в строительстве — от тендера до сдачи объекта. Внедрение риск менеджмента проходит так:

1. Риск-ориентированный подход закрепляют решением собрания учредителей. Без этого дело вряд ли пойдет.
2. Менеджеров обучают методам, чтобы они понимали, зачем нужно управление рисками в проектной деятельности. Руководители должны понимать, зачем это все.
3. Утверждают внутренние документы: положение о системе управления рисками, регламент взаимодействия участников системы управления рисками, регламент анализа рисков и другие регламенты — в зависимости от сложности системы и самой компании.
4. Элементы системы управления рисками включают в должностные инструкции сотрудников, которые в этом участвуют.
5. Руководители проводят первичный контроль, смотрят, работает ли на деле анализ рисков в строительстве и другие компоненты системы, и не нужно ли что-то скорректировать.

Публичные компании включают раздел об управлении рисками в ежегодную отчетность. Так, группа «Самолет» ранжирует по степени риска своих контрагентов, чтобы для себя оценить их экономическую устойчивость.

На основе анализа финансовой отчетности, истории взаимодействия и расчетов, участия контрагентов в судебных делах и прочего «Самолет» распределяет подрядчиков и других партнеров по четырем группам:

1. с низким риском: у контрагентов есть внешний кредитный рейтинг, не вызывают сомнения их возможности для выполнения договорных обязательств, нет индикаторов финансовой несостоятельности и просрочек, есть гарантии и обеспечения;
2. со средним риском: заметны неблагоприятные изменения в ведении дел или незначительные просрочки;
3. с высоким риском: регулярные просрочки платежей, низкий уровень ликвидности и отсутствуют обеспечения;
4. дефолтные контрагенты: это невозвратные активы или просрочка по которым составила более 180 дней.

По каждой категории рассчитываются ожидаемые кредитные убытки и вероятность срыва обязательств — это критически важный анализ рисков в строительстве.

АО «Стройтрансгаз», известный строительный подрядчик «Газпрома», формализует признаки риска недобросовестности контрагента:

• Нет информации о фактическом местонахождении офисов, производственных и складских помещений. Контактный телефон — сотовый. Контрагент уклоняется от предоставления копий документов, которые подтверждают полномочия руководителя.
• Нет сквозной нумерации документов. Различаются подписи и оттиски печатей, присутствуют однотипные договоры.
• Неточные сведения о постановке на налоговый учет. Несоответствие оборотов и налоговой нагрузки отраслевым показателям. Отказ от предоставления налоговой отчетности в электронном виде.
• Регистрация на номинальное лицо, которое может управлять более чем 10 компаниями. Сроки регистрации незадолго до вступления в договорные отношения — менее 6 месяцев. Минимальный уставный капитал, который внесли в неденежной форме: компьютер, мебель и тому подобное.

У этой же компании прописаны проектно-строительные риски, а именно критерии некачественной проектной документации: например, это отсутствие описания защиты от подземных вод и воздействия внешней среды, обеспечения устойчивости сооружения.

Зачем нужны цифровые платформы для риск-менеджмента

Когда строительный проект выходит из стадии согласований на реальную площадку, часто летят все планы и графики. До котлована оценка строительных рисков еще худо-бедно проводится, но дальше опять начинается аврал.

Во многом это связано с неорганизованностью управления: реестры в таблицах Excel, бумажные журналы, бесконечные совещания и звонки вместо письменной фиксации договоренностей — все это только добавляет хаоса.

Специальный софт позволяет превратить риск-менеджмент в еще один инструмент цифрового управления. Не обязательно закупать дорогостоящее ПО именно для риск-менеджмента, так как элементы анализа рисков в строительстве есть у многих отраслевых платформ.

Оценка эффективности строительства: показатели, KPI, методы анализа и примеры расчета

Перейти

Как управлять рисками в облачной платформе «Цифровое управление строительством» (ЦУС)

Василий Сонин
ведущий менеджер продукта в компании «Осмокод»

ЦУС выступает как единый источник разрозненных данных, который умеет:

Сигнализировать о проблемах со сроками. План-график в системе — это не статичная картинка, а сеть взаимосвязанных задач. Так, если один процесс задерживается на 5 дней, система автоматически сдвигает зависимые этапы. Кроме того, ЦУС пересчитывает прогнозную дату окончания работ на основе фактической интенсивности.

Например, если бригада заливает 15 м³ бетона в день вместо плановых 20 м³, график автоматически покажет реальную дату завершения.

Руководитель может отфильтровать массивы данных и вывести на экран только проблемные зоны — задачи с просроченным стартом или те, что уже находятся в работе, но идут с отставанием. Это позволяет точечно работать с уже реализованными рисками, разрешить проблемы и учитывать их в будущем проекте.

Контролировать финансовые риски. Система автоматически сопоставляет заложенный бюджет с фактически освоенным, подсвечивая риски кассовых разрывов. Например, когда нужна срочная предоплата, а поступление средств ожидается только через месяц.

Нивелировать юридические риски. ЦУС связывает физически выполненные объемы на стройплощадке с их документальным подтверждением, например, актами КС-2 или закрытия ПИР. Это важнейший инструмент защиты от неоплат, так как реальные деньги компания получает только за те работы, которые подтверждены бумагами.

BIM-технологии позволяют визуализировать проектно-строительные риски и их влияние на объект. Они также могут наглядно показать, как изменение сроков выполнения одной задачи повлияет на весь график работ или увидеть пространственные коллизии еще в проекте.

Автоматизированный мониторинг (IoT, дроны и ИИ) — будущее управления рисками в строительстве. Датчики контролируют износ спецтехники и уровень топлива, позволяют отслеживать температуру бетона или раскрытие трещин при реконструкции старого здания.

Цифровизация решает главную задачу риск-менеджмента: она объединяет разрозненные данные в единую систему. Когда план-график, сметы, поставки и реальная ситуация на площадке связаны воедино, менеджмент получает возможность увидеть приближающийся кризис и отреагировать на него задолго до того, как он нанесет проекту непоправимый ущерб.

Валерий Войтюк
генеральный директор ООО «Лаборатория риска», кандидат экономических наук

Ручное управление рисками обречено на провал

Управлять сотнями рисков без автоматизации процессов идентификации, качественного и количественного анализа — это нетривиальная задача, практически обреченная на провал.

Низкая эффективность «ручного» управления рисками обусловлена следующими факторами:

• необходимость обработки большого объема исходных данных;
• значительная длительность отдельных процедур анализа;
• большое количество аналитических методик, закрепленных более чем в 110 ГОСТах;
• отсутствие на рынке труда специалистов по управлению рисками. Их просто не готовят в наших вузах, несмотря на то, что еще в 2018 году был утвержден профессиональный стандарт «Специалист по управлению рисками».

Выводы

1. Грамотный менеджмент рисков в строительстве — это не бюрократия, а реальный инструмент для защиты прибыли и соблюдения сроков.
2. Это сложная система, и ее внедрение потребует усилий и вовлеченности топ-менеджеров. На этом пути бывает много ошибок. Иногда сама система управления рисками становится настолько тяжеловесной и бюрократической, что парализует стройку. Когда ради экстренной закупки саморезов нужно решение комитета по рискам, — это ненормально. Риск-менеджмент должен помогать бизнесу, а не наоборот.
3. Худший подход — это отсутствие системы управления, когда все риски строительной компании пускаются на самотек. Одной интуиции руководителя и попыток юридически «перекинуть» ответственность на субподрядчиков уже недостаточно. Выигрывают те компании, которые переходят к проактивному планированию и всерьез просчитывают риски. Наиболее эффективно это делать в единой цифровой среде управления стройкой.

Частые вопросы об управлении рисками в строительстве